domingo, septiembre 21, 2014

El VALOR del ERROR


Rabindranath Tagore fue un poeta, filósofo, músico, ensayista y polifacético bengalí que revolucionó la literatura de su idioma. Hoy los himnos de Bangladesh e India son dos canciones compuestas por él. Leí en mi adolescencia su obra "El jardinero", después "Gitanjali" y "La luna nueva" y quedé conmovido por su sensibilidad.

Tagore recibió el Premio Nobel de Literatura en 1.913, pero hoy llega a este blog por la frase que encabeza este post  y que traigo como una "perla cultivada"

Insistimos en culturas punitivas cuando el error, como el dolor son las principales fuentes de aprendizaje humano. "Si cierras la puerta a todos lo errores, también la verdad se quedará fuera". Yo añadiría: Dejarás fuera el aprendizaje y te quedarás con el miedo, perderás la oportunidad de la humildad y elegirás la cobardía.  Te cerrarás la oportunidad de entender lo que es un obstáculo que has de superar y buscarás una explicación que te acomode.

Me pregunto a mí mismo cuántas veces lo he hecho, cuántas veces lo hago, en qué lo sigo haciendo. En buena parte de mis coaching trato de mostrarlo. Hoy lo escribo para quienes leen estas entradas y sobre todo lo escribo para no olvidarlo yo.

Cambia, todo cambia ¿Y cómo lo gestionamos?

En mi columna anterior de "El arte de Dirigir" que titulé "Gestionar la incertidumbre", para distinguir de esa otra Gestión, que es la del Cambio, decía: "Cuando hablamos de gestionar el cambio nos planteamos pasar de un estado a otro, es decir visualizamos un cambio concreto. Existe, por lo tanto, un sentido de dirección, incluso prevemos un camino a recorrer en el que podemos atisbar que habrá impactos previsibles de los que hacernos cargo. Gestionamos al anticipar esos impactos y buscar formas de mitigar las reacciones negativas y las resistencias."

Casi a la vez, mi amigo, el sociólogo argentino Sergio Slipzuck, escribía en  sus "Fichas técnicas de Management" que publica la consultora "Estudio de Ingeniería social" un artículo titulado "Cambio cultural: Mitos y oportunidades", en el que dice  "Aunque soñamos con la homogeneidad y la estabilidad, “(...) en los sistemas que constantemente intercambian energía y material con el medio, el equilibrio no es posible por la existencia de procesos disipativos que producen constante entropía”" citando al Premio Nobel de Química 1.977, de origen ruso, Ilya Prigogine. 

Sin entrar en el rigor científico de la cita, que se refiere al contexto aplicado a procesos físicos y químicos, quiero quedarme con la metáfora de los estados disipativos que se crean a partir de los procesos de cambio organizacional, en la medida en que se interpreten como agresiones a la estabilidad cultural del sistema. 

Me explico, en la teoría más convencional todo cambio se entiende como pasar de un estado a otro, de un estado actual a un nuevo estado, que cuando lo intencionamos lo consideramos como estado deseado. Para quien lo promueve gestionar el cambio supone simplemente prever las diferencias en prácticas y procesos que ese cambio genera y tomar las medidas de comunicación y entrenamiento que conlleve. 


Así de simple y, a la vez, así de superficial, porque el sistema está compuesto por múltiples actores que han conseguido una suerte de equilibrio provisto por la cultura que algún día crearon (la cultura: esa manera aceptada de pensar y hacer las cosas). Actores de los que no parte la idea de cambio y que no solo aprecian los impactos organizacionales en la forma de trabajar (a no ser que sean mínimos) sino que identifican un impacto humano en ellos mismos, en su tranquilidad, en su percepción de ser valiosos, en su poder, en sus capacidades, en sus interacciones, actores que se ven amenazados, porque ven amenazada la cultura en la que encontraban el equilibrio.

Cuando el cambio no es gestionado con esta prevención de tener en cuenta el impacto humano del impacto organizativo, contribuimos a la  generación de un tipo de "procesos disipativos", en el que los individuos o los grupos tienden a auto organizarse para buscar un nuevo equilibrio, que casi nunca es funcional a lo que pretenden quienes propusieron el cambio.

Por eso hoy pienso que cualquier cambio que afecta al equilibrio de una cultura y a sus ejes de poder, aun cuando no sean los más estructurales, requieren de una invitación a una transformación cultural. Y eso demanda liderazgo, una visión atractiva y no amenazante y un relato que, efectivamente, invite.

Invitamos a lo que es amable, a lo que puede tener valor para quien lo escucha. Invitamos a lo que estamos dispuestos a compartir. Hoy se empieza cada vez más a hablar de la Gestión de la Felicidad en las organizaciones, pero ya a principios del siglo XIX precursores del cooperativismo en oposición a una forma de dirección jerarquizada y poco humana, como el francés Charles Fourier, sostenían que el placer y  el bienestar son los principios perennes de la organización social. 

No es fácil convertir en  una expectativa placentera la nueva forma de trabajar que se propone si es percibida como amenazante. La amenaza hace surgir el temor, incluso el miedo, la actitud  defensiva y el germen de agrupamientos no colaboradores, que se sitúan al margen de la nueva visión, generando sus propios equilibrios.

Por eso tratar de hacer gestión del cambio con dos cursos de capacitación y un plan de comunicación tipo manual de instrucciones, no solo ayuda poco (o no ayuda), sino que puede generar la percepción del encubrimiento de un mayor engaño.

¿Y entonces? Entonces el primer desafío es que quienes proponen los cambios tengan plena conciencia de las dimensiones del impacto que tiene lo que proponen, aunque parezca un juego de palabras. Insisto entonces en la importancia de una Visión que llegue a ser compartida y permita contrarrestar aquello que las personas han de abandonar o desaprender. Es una cuestión de intercambios de valor.




Sería distinto si las organizaciones estuvieran formadas por surfistas, porque como plantea la Gerente General de un importante Banco en Chile, "A esto nos enfrentamos. A un mundo cambiante, donde deberemos aprender a “surfear” para mantener el equilibrio, adaptarnos al entorno y no quedar fuera" y en este desafío de surfear la auténtica tabla sobre la que apoyarse es la de las propias capacidades, la de la auto confianza en el propio poder de adaptación y transformación de nuestro entorno y la de aceptar que las olas siguen su propio ritmo y no el nuestro y, sin embargo, disfrutar de ello. 

Por eso, cuando se comunica el discurso del cambio sería bueno preguntarse antes ¿Incentiva nuestra declaración la existencia de esa "tabla"? ¿La convoca o la ignora? y aún antes ¿Incentiva el estilo de dirección de la organización que se desarrollen esas capacidades? ¿Invitamos a que existan surfistas dispuestos al viaje por las olas o al inmovilismo conservador?

 "El viaje siempre opera una mutación en su protagonista" dice el joven filósofo
argentino Luis Diego Fernández en su libro Los nuevos rebeldes. "El surf es equilibrio y eso es el indicador capital para comprender parte de su lógica. Los surfers son seres singulares: individualistas y comunitarios, creativos y sistemáticos, seguros de sí y disponibles para la aventura"

La gestión del cambio es por eso una invitación a un viaje y no a un simple reacomodo. Es la posibilidad de algo más relevante en un mundo en el que la principal ventaja competitiva estará en este siglo en la cultura de las organizaciones, en culturas que permitan interactuar con mayor calidad dentro y con su entorno. Para que esto ocurra es necesario que en su interior haya calidad en las relaciones internas entre las personas, que la cooperación disfrutada constituya una práctica central, entonces tendremos eso que los sociólogos como mi amigo Sergio llaman capital social.  


domingo, agosto 24, 2014

Gestionar la incertidumbre



En 1925 Werner Heisemberg  estableció dentro de la mecánica cuántica la imposibilidad de que determinados pares de magnitudes físicas fueran conocidas con precisión arbitraria. A eso se llamó el Principio de Incertidumbre de Heisenberg. Se refería a que no podía determinarse simultáneamente  la posición y el momento lineal de un objeto dado. En otras palabras decía que, cuanta mayor certeza se busca en determinar la posición de una partícula, menos se conoce su cantidad de movimientos lineales y, por tanto, su masa y velocidad.

Se planteaba así que frente a la física tradicional que buscaba respuestas precisas, el avance del conocimiento en la física cuántica pasaba por aceptar niveles de incertidumbre como parte de una realidad compleja e indetenible. Ese es el planeta que vivimos no sólo en la Física, el ser humano no permite ser descrito con la aspiración de la física tradicional, ni las relaciones  sociales, ni el liderazgo, ni el amor, ni la gestión de un mundo que ya no se ajusta a paradigmas que van cambiando velozmente.

De hecho gestionar la incertidumbre es una cierta forma de hablar que conserva en su interior una fantasía, algo así como si pudiésemos domeñarla, en realidad cuando dirigimos hoy en día sólo logramos gestionar la incertidumbre (entendida de esta forma fantasiosa) estableciendo escenarios que la reducen descartando posibilidades, aceptando el error y probablemente generando una realidad imperfecta que no es. Más bien lo que queremos decir o al menos lo que quiero decir yo al referirme a gestionar la incertidumbre es a contener el impacto que la incertidumbre tiene en quienes requieren certezas para seguir adelante y poder, a pesar de ello, avanzar.


En ese sentido no es lo mismo gestionar la incertidumbre que gestionar el cambio.  Cuando hablamos de gestionar el cambio nos planteamos pasar de un estado a otro, es decir visualizamos un cambio concreto . Existe por lo tanto un sentido de dirección, incluso prevemos un camino a recorrer en el que podemos atisbar que habrá impactos previsibles de los que hacernos cargo. Gestionamos al anticipar esos impactos y buscar formas de mitigar las reacciones negativas y las resistencias.

Cuando hablamos de incertidumbre ese camino no existe o no es claro. Ni siquiera podemos equipararlo  a la duda. Dudamos entre alternativas. La duda supone tener una pregunta abierta y eso ya es un punto de partida. La historia del pensamiento y la ciencia ha avanzado desde la duda.

En el caso de la incertidumbre muchas veces no tenemos esa pregunta al alcance, lo que tenemos delante es confuso, tanto que no sabemos qué preguntarnos y sin embargo vivir supone estar inmerso  en esa "confusión". 

En el proceso de acompañar a  directivos he aprendido que la forma de poder avanzar en esta bruma que nos impide la certeza pasa por dos aspectos que me han llamado poderosamente la atención: La aceptación de la vulnerabilidad y del riesgo que eso supone por una parte y la conexión profunda con la esperanza, por otra.

La alternativa es quedarse quieto y que la vida nos escriba el guion sin contar con nosotros. Ante ello muchos pensamos que  merece la pena confiar en la fuerza que emerge de una forma invisible cuando nuestra mente está abierta y atenta, más allá de lo complejo, allí donde la esperanza se mueve. Una vez más podríamos decir que el secreto está en la ACTITUD.

domingo, agosto 03, 2014

A veces se encuentra una PERLA

Siempre que busco con esperanza encuentro perlas. Uno de los proveedores de esas perlas es Juan Arias, escritor, periodista, filósofo y ex sacerdote y Secretario General en Roma  de los Misioneros del  Sagrado Corazón, a quien vengo leyendo desde finales de los años 70 en que me convertí en lector de "El País". Además Juan Arias es almeriense como lo fue mi padre y de donde viene, por tanto, el 50% de mis genes: los Vera.

En estos días he leído su artículo: "¿Enterrar semillas o colocarlas en una cuna?", que narra el experimento de una profesora brasileña (país donde hoy vive Juan Arias) con nombre de personaje de García Márquez: Silvana Aparecida, una mujer que como muchos de los lectores de este blog y yo mismo, cree que el lenguaje genera realidad, que no es inocente y que a través de la palabra y las conversaciones podemos cambiar al mundo.

Silvana Aparecida debe creer esto y también en la frase del Papa Francisco I "Las reformas organizativas y estructurales son secundarias, es decir, vienen después. La primera reforma debe ser de las actitudes.” y en eso trabaja, en cambiar las actitudes de sus alumnos. 

El artículo es tan bueno que no puedo sino que incluirlo completo, coincido en cada coma y en cada punto:

¿Enterrar semillas o colocarlas en una cuna?

 

 

 

"Esta columna se podría titular también "La fuerza de una idea". Se trata de un hecho real: la historia de un cambio de palabras que se convirtió en la fuerza motriz de una experiencia pedagógica. Ocurrió en la escuela primaria piloto Hermann Muller, en la preciosa ciudad brasileña de Joanville. Se trató de cambiar la palabra “cova” por la palabra “berço”.

La protagonista es la profesora Silvana Aparecida, que de la nada, con la fuerza de una idea, empezó a alfabetizar creativamente a los niños de una zona rural. Lo hizo utilizando flores y poesías, sembradas juntas en el jardín de la escuela en el que los alumnos aprendieron a cultivar las semillas de las plantas. El jardín acabó sembrado también de poemas.

Los versos se convertían en flores de palabras y los nombres de las flores en cartilla de abecedario. Y se hizo el milagro; aquellos niños de familias pobres aprendieron a leer antes de la edad en la que un niño suele empezar a silabear las palabras.

En la experiencia fueron involucrados los padres de los alumnos, muchos de ellos campesinos y
cazadores, a los que sus hijos, que en la escuela aprendieron a descubrir la fuerza de la libertad en el vuelo de las aves, acabaron convenciéndoles de jubilar sus escopetas para dejar tranquilos a los pájaros en los árboles.

En medio de esa experiencia innovadora y creativa, tuvo lugar algo significativo que nos obliga a pensar lo explosivas que son a veces las palabras y que me contó Silvane días atrás.

En portugués, el agujero que se hace para colocar las semillas se llama “cova”, que evoca la sepultura. La profesora que se esfuerza para inculcar en sus alumnos la idea motriz de vida en vez de la de muerte, tuvo la idea (¡la fuerza de las ideas!) de cambiar aquella palabra (¡la fuerza de las palabras!) y les dijo a los niños que para colocar las semillas, que es algo vivo y de las que nacería una nueva vida, iban a preparar para ellas, en vez de una “sepultura”, una “cuna”, que se construye con amor para recibir una nueva vida.

Me contó que con solo cambiar aquella palabra cambió la actitud de los niños al preparar la tierra para colocar en ella las simientes. “Los niños empezaron a remover la tierra con mayor cariño. Hacían el agujero en forma de cuna, acariciaban su forma y se notaba en sus manos que estaban preparando algo precioso para colocar en él a un recién nacido”, me explicó sin conseguir esconder en su relato un cierto estupor que aún la agitaba al recordar la experiencia.

Aquella idea sembrada en una simple escuela primaria enseñó también a los alumnos a respetar, por ejemplo, las diferencias con una dimensión nueva. En vez de aceptar, por compasión, la minusvalía de un alumno, que nació sin una mano, pasaron a verla como algo normal, simplemente distinto.
Esa minúscula experiencia, perdida entre los cientos de miles de escuelas del país, nos obliga a reflexionar no solo sobre lo equivocada que suele estar toda nuestra pedagogía, anclada aún en los modelos y estereotipos medievales, sino también sobre la fuerza que una idea innovadora puede tener en la sociedad y en nuestra propia vida personal o familiar.

Seguimos sin creer en el milagro de las palabras y de sus posibles usos y significados, de la fuerza que entrañan esos símbolos que nos distinguen radicalmente de nuestros hermanos los animales. Sin embargo, como enseña el psicoanálisis, las palabras encierran en sus entrañas una fuerte carga de creatividad y peligrosidad.

La idea -simple y genial al mismo tiempo- de esa escuela de Joanville de plantar semillas no en una sepultura, sino en una cuna, podría aplicarse a nuestras instituciones, a los proyectos políticos y sociales, a toda la pedagogía de la vida.

Si nos convencemos, por ejemplo, de que la violencia que prefigura las sepulturas para sus víctimas es más fuerte que el respeto a la vida; si asociamos la política a la rapiña que acaba sepultando el fruto de la corrupción en las fosas de la iniquidad, o si organizamos los beneficios de la vida social de los pobres en función de espúreas ganancias políticas, estamos usando el concepto de muerte en vez del de vida.

Es significativo que hasta un político avezado como Lula haya confesado días atrás que la política en Brasil “está podrida”.

La indiferencia, la falta de respeto y hasta el desprecio que crece cada día en la sociedad contra los políticos, podría estar relacionada con esa preferencia actual de las instituciones por las sepulturas en las que se pudren las esperanzas de vida de los ciudadanos. Algo que ocurre cuando se prefiere, por ejemplo, el despilfarro de lo público a la austeridad debida al bien común.

Etimológicamente, en griego, política significa el “arte de vivir en sociedad” y también el de “gobernar para el bien de la sociedad”. Lo social palpita en el corazón de la palabra política, hasta el punto que Aristóteles definió al ser humano como zoón politikón: animal social.

De la raíz etimológica de política, nació la paideia o educación, y de ahí la pedagogía, que es la ciencia que “conduce al niño por el camino de la vida”. ¿Podía la profesora Silvana escoger un modo mejor de enseñar a sus niños a caminar por los senderos de la vida a la que se están abriendo, como una flor en busca de la luz del día?

¿Qué forma mejor de inculcarles a los niños pulsaciones amorosas de resurrección en vez de sentimientos de muerte, que convertir la sepultura donde enterrar las semillas en cuna donde prepararlas a la espera de una nueva vida?

La respuesta es vuestra, padres y madres de familia, que cada mañana lleváis con ilusión a vuestros pequeños a la escuela con el deseo íntimo de que aprendan a amar y respetar con alegría todo lo vivo en vez de verles crecer admirando a los tristes sepultureros de la esperanza.".



En algún momento de mi vida me interesó vivamente ser político, por eso entré en un partido y participé como militante durante unos años. Una pronta decepción me apartó del camino. Durante un tiempo defendí esa postura con argumentos valóricos, hoy sólo me revelan que fui un ingenuo sin la suficiente fuerza para resistir. Decepcionarse porque las cosas están mal es lo que puede hacer cualquiera que no quiera ser protagonista de cambiar lo que está mal.

Hoy me siento en campaña por una sociedad mejor para mi nieta Laura que va también al colegio y por todos los niños que esperan que el futuro no este lleno de Gazas, de Ucranias, de hambre y desigualdad  y es con ese propósito que transcribo este artículo, para que pongamos la palabra "Política" y su significado en una "cuna" dentro de nuestro corazón y no en una "tumba" en nuestro cerebro, por muy podridas que sintamos sus prácticas.

viernes, agosto 01, 2014

LUCES de LINTERNAS ROTAS


Así se llama el poema del gran poeta chileno Jorge Teillier, que termina con la siguiente estrofa:

Alguien escuchará nuestros pasos
cuando nuestros pies sean terrones deformes
alguien soñará con nosotros
cuando seamos menos que un sueño,
y en el agua donde pusimos nuestras manos
siempre habrá una mano
descubriendo las mañanas que perdimos

Es bueno tener esperanza, pero puede no serlo tanto, vivir de la esperanza de que algo ocurra fuera de nosotros. ¿Qué es lo que pude hacer de otra manera para que mis pies fueran escuchados antes, cuando aún había un tiempo para  caminar juntos? ¿Qué es lo que no hice para poder entrar, cuando las mañanas no estaban perdidas, en el sueño de los otros?

Mientras escribo estas preguntas estoy pensando en mi próximo coaching con G y en nuestra conversación sobre la seducción y el protagonismo.


sábado, julio 26, 2014

El EJERCICIO DEL PODER (1)

Desde el principio de los tiempos en los que la organización de la sociedad llevó a los seres humanos a pensar sobre el Poder, la pregunta clave ha sido ¿Poder para qué? ¿Poder en beneficio de quién? Y el ejercicio de ese poder empezó a mostrarnos que podía ser en beneficio del que gobierna o en beneficio de unos pocos o en beneficio de aquellos quienes representaban la propia mirada del gobernante o en beneficio de la colectividad.

En el siglo 21, si hiciesemos esa pregunta para caracterizar al buen Gobierno, entre los ciudadanos de un país, de una confereración de países, de una Región o una ciudad o entre los componentes de una organización cualquiera, quiero suponer que la respuesta mayoritaria fuera que el Buen Gobierno es el que se orienta al beneficio de la colectividad gobernada.

Al menos quiero suponerlo desde el modelo de pensamiento demócrata. Posiblemente los miembros de Hamás no responderían lo mismo, ni los votantes del Frente Nacional de Francia, y cito al FN, no porque considere que es el más fundamentalista de los movimientos de ultraderecha en Europa, sino porque voy a basarme a continuación en las declaraciones del Primer Ministro francés Manuel Valls (un francés nacido en Barcelona)

Efectivamente, aunque Manuel Valls sea un socialista controvertido, especialmente por su posición con las comunidades gitanas cuando era Ministro del Interior en Francia (2012-2014), al ser entrevistado por el periódico español "El País", respondió "Tengo sobre todo esta convicción: La izquierda no es nunca tan fuerte como cuando se dirige a todos y no sólo a una parte de la población" Asume así la idea de que el mejor Gobierno es el que trabaja para la colectividad completa.


Más adelante sin embargo dice: "Mis referencias políticas han sido Michel Rocard, Willy Brandt, Felipe González, Olof Palme, porque ellos ejercían plenamente el ejercicio del Poder". Y escribo "sin embargo" como si pensara que ambas declaraciones son contradictorias, no, en realidad lo escribo porque es común verlas opuestas. Ejercer plenamente el Poder suele ser entendido como llevar adelante el propio programa de gobierno, caiga quien caiga, usando la aplanadora si es necesario. En Chile se usó la desafortunada (a mi juicio) expresión de la retroexcavadora.

Quiero resaltar estos dos conceptos: Dirigirse a todos y Ejercer plenamente el Poder. La Política de altura es la que hace compatible estos dos principios, porque es lo que permite las transformaciones mas sostenibles en el tiempo y el progreso significa transformación,

Hace unos días mi compatriota María de los Ángeles Fernández radicada en Chile como yo, citaba en su artículo "La reinvención de los acuerdos" al filósofo, también español, Daniel Innerarity cuando dice "los desacuerdos son mas conservadores que los acuerdos: cuanto más polarizada está una sociedad, menos capaz es de transformarse".

Es frecuente hablar de los consensos con cierto desprecio, como aquello que hacen los que no tienen agallas para gobernar. Por el contrario, pienso que si hay que hablar de agallas, más hay que tener para dialogar con altura. Cuando se gobierna desde la mayoría o desde la propiedad, las agallas no hay que tenerlas, como si fuera un esfuerzo o un acto de valentía, vienen puestas, están dadas las condiciones momentáneas. Lo difícil, lo generoso, lo que implica pensar en todos, lo que puede perdurar en el tiempo es sentarse a conversar para construir juntos, sea en el Gobierno de un país o en el Corporativo de una empresa.

Hoy en un coaching político en la fría mañana de Santiago, conversábamos que si hubiera que definir un rasgo de los políticos o directivos para este siglo en el que ejercer el poder es tan complejo, ese rasgo sería  el de ser constructores de acuerdos, volver al arte de conversar: esa caraterística primordial y diferenciadora de lo humano.     

martes, julio 22, 2014

APRENDIZAJE Y COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

La invitación de Newfield Network para hablar sobre el aprendizaje en un número dedicado a aquellos que hoy tienen la fortuna de estar en el tránsito de aprender a ser coaches, constituye un honor y un gran desafío ¿Cómo hablar del aprendizaje en la Escuela de Julio Olalla, quien tantas veces y tan bien nos ha hablado de ello? Pensé seguir el camino de la evolución de mi propio escuchar desde el estudiante de coaching que fui, del posterior supervisor de grupos del ACP, del aliado y acompañante en la tarea de facilitar talleres con Julio en otra época o el de participante de congresos en los que Julio planteó el tema del aprendizaje y sus enemigos. Esa diferencia de escuchar da cuenta en sí misma de un proceso que podría servirme para acercarme al tema desde el testimonio personal del valor adaptativo del fenómeno de aprender.
Pensé releer los excelentes escritos de Rafael Echeverría al respecto y otros autores a los que doy autoridad y plantear cómo en la práctica esas ideas me han permitido agregar valor a las organizaciones en mis roles de consultor y coach. Finalmente no seguiré esos caminos, que recorrería con menos pericia que las fuentes originales, aunque sin duda su eco resonará en mis palabras.

Permítanme que me conecte con el profesor ordenado que vive en mí y que traiga algunos elementos que, tal vez, requiero yo más que ustedes, los lectores, para estructurar mi discurso. Me remonto así a la antigua (que no vieja) conversación de Heráclito y Parménides que llegó a nuestra educación (al menos a la mía) como el enfrentamiento de la inevitabilidad del cambio frente a la deseabilidad de la permanencia. Así nos quedó una suerte de idea de abocarnos a lo inevitable, para lograr lo deseable y lo deseable era la permanencia. No es otra idea la que late en las palabras de Tomasi di Lampedusa en su única novela titulada El Gatopardo “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”.

Dejando a un lado los juicios de valor y las evidentes diferencias de sus planteamientos, tanto en Parménides como en Heráclito hay una aspiración del equilibrio del Ser, una manera de permanecer. En este sentido podríamos declarar al cambio como la variable de ajuste de la permanencia. Cambiamos para que algo que deseamos permanezca, aunque sea nuestra esperanza. Y cuando ponemos el foco en el cambio descubrimos que el aprendizaje es la variable de ajuste del cambio.
Cuando aprendemos podemos adaptarnos a los cambios conservando lo que decidimos conservar e incorporando nuevas capacidades para enfrentar lo que antes no éramos capaces de enfrentar. El aprendizaje es de esta manera una decisión.

Humberto Maturana nos dice que nuestras decisiones se hacen cargo de lo que queremos conservar en cada instante, aquello a lo que damos más importancia. Toda decisión tiene así un aspecto conservador y la asunción de un costo, de algo que perdemos o de un riesgo que aceptamos en aras de un bien mayor percibido.

Y digo todo esto para plantear el desafío humano del aprendizaje para poder vivir una vida que indefectiblemente transcurre en un mundo cambiante precisamente porque ese propio mundo está vivo. No podríamos decidir no cambiar si queremos seguir vivos, vigentes, capaces, felices en suma. Y cambiar significa aprender. Visto así: vivir implica aprender. La muerte empieza en el momento en que nuestra mente o nuestra biología ya no puede aprender a adaptarse a desafíos que serán así los últimos. Por eso desaparecieron las especies, morimos las personas, desaparecen las empresas y fracasan las ideologías y los paradigmas.

¿Por qué nos resistimos entonces al aprendizaje? Buena parte de mi experiencia de los 19 años que actúo en las organizaciones con distinciones ontológicas me indica que cuando no es ceguera cognitiva, donde no podríamos hablar en puridad de resistencia (no me resisto a lo que no veo, simplemente no lo veo) nos resistimos al aprendizaje por la ilusión de estar completos ya, o el vértigo de ser insuficientes tras el cambio.

En el primer caso para qué cambiar si no lo requerimos, piensa el ciego arrogante, en el segundo caso tememos cambiar porque nos ponemos en riesgo. Si nos reconociéramos y aceptáramos profundamente incompletos, pero a la vez tuviésemos esperanza en la vida y fe en nosotros, dejaríamos de vernos como una estructura cerrada (completa ya o incompletable) y nos animaríamos a la experiencia de aprender.

Es en este sentido que vivo el coaching directivo (al que me dedico) como el acompañamiento del proceso de aprendizaje de quienes están en posiciones de dirección o quieren acceder a ellas y es este un tránsito que va desde la ampliación de la autopercepción del coachee, pasando por el desarrollo de una escucha sensible y más amplia de las señales del entorno y de la complejidad de sus interacciones, hasta el fortalecimiento de la capacidad para tomar decisiones y el diseño de nuevas prácticas en las que pueden requerirse también nuevas competencias.

El aprendizaje, en la medida que nos transforma nos permite también transformar el espacio en el que operamos. Quiero hacer un alcance en este sentido. Sostengo que cada espacio concreto está sujeto a reglas y dinámicas propias y tiene su lenguaje específico y digo esto porque cuando queremos, como coaches, acompañar el aprendizaje de otros, requerimos manejar distinciones relacionadas con el mundo en que éstos se mueven. No creo que se pueda ser un buen coach directivo sin conocer el proceso de dirigir y el mundo de las organizaciones, ni ser un buen coach político sin conocer la dinámica de lo político, como ya he comentado varias veces en mis charlas y escritos.

Hoy el mundo de las organizaciones también se enfrenta al dilema de la permanencia de su propio Ser ¿Cómo seguir existiendo en el tiempo? ¿Cómo adaptarse a las nuevas demandas de clientes o ciudadanos? Si algo quiere una organización es perdurar y para ello debe transformarse. Recuerdo al poco de llegar a Chile que trabajando en el proceso de modernización del Estado me correspondió trabajar en una consultoría para el FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social) y ya entonces planteábamos ¿Se dan cuenta que ser efectivos y lograr la superación de la pobreza en Chile supone estar dispuestos a que desaparezca el FOSIS? En realidad queríamos desafiarlos a que estuvieran dispuestos a transformar su Misión y prepararse para poder prestar otros niveles de servicio social. Adelantarse a ser válidos para el mundo que ellos mismos estaban propiciando. Hoy Chile vive las consecuencias de seguir pensando en términos de superación de la pobreza y no de la desigualdad.

Las organizaciones quieren permanecer, quieren conservar sus logros, quieren seguir contando con las lealtades de los clientes. Y la sorpresa sobreviene al darse cuenta que para mantener eso tienen que empezar a dejar de hacer lo que en otro momento hicieron y cambiar. A eso se refiere Lampedusa detrás del tono cínico de su planteamiento. Esa es la misma sorpresa de los políticos del siglo 21, al darse cuenta que para mantener la satisfacción ciudadana ya no sirve lo que sirvió. Tienen por tanto que escuchar más atentamente los requerimientos de una ciudadanía emergente y aprender nuevas formas de constituirse en oferta.

¿Por qué nos cuesta aceptar entonces que seguimos siendo aprendices si parece tan evidente la necesidad del aprendizaje? Lo primero que aprendí en mi formación y práctica del coaching es que “El saber SÍ ocupa lugar”, de alguna manera nuestra mente está llena de paradigmas que impiden la entrada de otros que consideramos inviables y decretamos incorrectos o imposibles desde la matriz de los anteriores.

Necesitamos desaprender, debemos vaciarnos, para que entre agua nueva. Y, desde luego, eso es incómodo. Este aprendizaje necesita de otra mente, requiere que vayamos contra nuestros hábitos, que practiquemos el desapego de las propias ideas, abandonar lo que funcionó y una vez más eso significa confiar en nuestra capacidad para seguir siendo suficientes, aceptando que en un momento no lo seamos. Al avanzar caminando hay un instante entre un paso y otro que una parte de nosotros no se apoya en el suelo firme, avanzamos en el vacío. Requerimos aceptar y confiar en nuestro manejo del vacío.

Cuando no tenemos esa confianza, solo nos queda el recurso de aferrarnos a lo que consideramos sólido y seguro, aquello que nos funcionó y que ahora nos llevará al fracaso.

Hoy creo saber que esa confianza sin seguridad, tiene que ver con la capacidad de aceptarnos vulnerables. Los niños aprenden porque aceptan su vulnerabilidad. Y en esa aceptación nos muestran su grandeza.

Todo esto es fácil decirlo pero hay que ser capaces de abandonarnos a la experiencia de tocar el fondo de nuestro vacío y esta conversación no es fácil tenerla con el Gerente General de una gran empresa, incluso es poco recomendable plantearla sin el contexto relacional que permita que dos seres humanos se miren fijamente a los ojos y comprendan que están hablando desde la profundidad de sus existencias, de sus desafíos, de sus luces y sus miserias.

Por este camino transita el aprendizaje transformacional y por el mismo camino transita el coaching. Nos resistimos a aprender cuando nos sentimos insuficientes o pensamos que vamos a ser insuficientes si damos cierto paso y, como el caracol que se mete en su concha, nos encerramos en nuestro caparazón de saberes, prácticas y teneres, aunque en el fondo de nosotros tengamos la sospecha que también con él somos insuficientes para el mundo que rápidamente cambia a nuestro pesar. Claro que el falso alivio es que pensamos que eso sólo lo sabemos nosotros, que los otros no se van a dar cuenta, que desde la posición que ostentamos estamos protegidos, porque no entra la luz develadora o porque podemos desviar su atención con una lista de urgencias que nos salve.

Una de las sorpresas más frecuentes hoy para las organizaciones y sus directivos con respecto al aprendizaje es que creen que se trata de aprender algo concreto y descubren que la velocidad del mundo en el que habitamos nos requiere a aprender a vivir de una forma distinta. Por eso el lenguaje en las organizaciones ha empezado a cambiar, ya no se plantea la necesidad de aprender una técnica o una nueva teoría, el desafío es aprender a mirar de una forma distinta, cambiar nuestra matriz de interpretación. Este pensamiento emergente es muy desmoralizador para muchos de nuestros gerentes y sin embargo, visto como un desafío supone instalar en nosotros una dinámica de aprendizaje que nos acerca a una mayor capacidad de enfrentarnos a la obsolescencia, de estar más vivos y ser más protagonistas del futuro.

Pero no es sólo un cambio de la naturaleza del aprendizaje, a la vez implica que éste ya no se concentra en una etapa de la vida. A mí me enseñaron que si me enfocaba en aprender hasta una cierta edad, podría luego rentabilizar mi aprendizaje el resto de la vida, no muy tarde aprendí que eso no era realmente así y que debería estar actualizando mis conocimientos constantemente. Ahora sé que el concepto de actualización aún está dentro del mismo paradigma, que tengo que estar preparado para empezar a vivir a los 60 años, que no es suficiente estar atento para no perder el compás del ritmo de los cambios que debería ser un protagonista de esos cambios. Estamos entonces abocados a reconfigurar el propio sentido del descanso como alguna vez lo vimos, el propio sentido de lo que llamamos cambio o de lo que consideramos incertidumbre.

Aprender a aprender no es sólo una competencia para optimizar nuestra capacidad de aprendizaje, es una transformación de nuestra manera de estar en nuestro propio Ser. Se trata de un inmenso desafío personal y para quienes somos o para quienes van a ser coaches, la posibilidad de acompañar un proceso humano intenso, todo un privilegio, gracias a este instrumento de alto impacto que es el coaching ontológico.

Artículo publicado en la Newsletter de Julio 2014 de Newfield Netwok y en su web