sábado, julio 26, 2014

El EJERCICIO DEL PODER (1)

Desde el principio de los tiempos en los que la organización de la sociedad llevó a los seres humanos a pensar sobre el Poder, la pregunta clave ha sido ¿Poder para qué? ¿Poder en beneficio de quién? Y el ejercicio de ese poder empezó a mostrarnos que podía ser en beneficio del que gobierna o en beneficio de unos pocos o en beneficio de aquellos quienes representaban la propia mirada del gobernante o en beneficio de la colectividad.

En el siglo 21, si hiciesemos esa pregunta para caracterizar al buen Gobierno, entre los ciudadanos de un país, de una confereración de países, de una Región o una ciudad o entre los componentes de una organización cualquiera, quiero suponer que la respuesta mayoritaria fuera que el Buen Gobierno es el que se orienta al beneficio de la colectividad gobernada.

Al menos quiero suponerlo desde el modelo de pensamiento demócrata. Posiblemente los miembros de Hamás no responderían lo mismo, ni los votantes del Frente Nacional de Francia, y cito al FN, no porque considere que es el más fundamentalista de los movimientos de ultraderecha en Europa, sino porque voy a basarme a continuación en las declaraciones del Primer Ministro francés Manuel Valls (un francés nacido en Barcelona)

Efectivamente, aunque Manuel Valls sea un socialista controvertido, especialmente por su posición con las comunidades gitanas cuando era Ministro del Interior en Francia (2012-2014), al ser entrevistado por el periódico español "El País", respondió "Tengo sobre todo esta convicción: La izquierda no es nunca tan fuerte como cuando se dirige a todos y no sólo a una parte de la población" Asume así la idea de que el mejor Gobierno es el que trabaja para la colectividad completa.


Más adelante sin embargo dice: "Mis referencias políticas han sido Michel Rocard, Willy Brandt, Felipe González, Olof Palme, porque ellos ejercían plenamente el ejercicio del Poder". Y escribo "sin embargo" como si pensara que ambas declaraciones son contradictorias, no, en realidad lo escribo porque es común verlas opuestas. Ejercer plenamente el Poder suele ser entendido como llevar adelante el propio programa de gobierno, caiga quien caiga, usando la aplanadora si es necesario. En Chile se usó la desafortunada (a mi juicio) expresión de la retroexcavadora.

Quiero resaltar estos dos conceptos: Dirigirse a todos y Ejercer plenamente el Poder. La Política de altura es la que hace compatible estos dos principios, porque es lo que permite las transformaciones mas sostenibles en el tiempo y el progreso significa transformación,

Hace unos días mi compatriota María de los Ángeles Fernández radicada en Chile como yo, citaba en su artículo "La reinvención de los acuerdos" al filósofo, también español, Daniel Innerarity cuando dice "los desacuerdos son mas conservadores que los acuerdos: cuanto más polarizada está una sociedad, menos capaz es de transformarse".

Es frecuente hablar de los consensos con cierto desprecio, como aquello que hacen los que no tienen agallas para gobernar. Por el contrario, pienso que si hay que hablar de agallas, más hay que tener para dialogar con altura. Cuando se gobierna desde la mayoría o desde la propiedad, las agallas no hay que tenerlas, como si fuera un esfuerzo o un acto de valentía, vienen puestas, están dadas las condiciones momentáneas. Lo difícil, lo generoso, lo que implica pensar en todos, lo que puede perdurar en el tiempo es sentarse a conversar para construir juntos, sea en el Gobierno de un país o en el Corporativo de una empresa.

Hoy en un coaching político en la fría mañana de Santiago, conversábamos que si hubiera que definir un rasgo de los políticos o directivos para este siglo en el que ejercer el poder es tan complejo, ese rasgo sería  el de ser constructores de acuerdos, volver al arte de conversar: esa caraterística primordial y diferenciadora de lo humano.     

martes, julio 22, 2014

APRENDIZAJE Y COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

La invitación de Newfield Network para hablar sobre el aprendizaje en un número dedicado a aquellos que hoy tienen la fortuna de estar en el tránsito de aprender a ser coaches, constituye un honor y un gran desafío ¿Cómo hablar del aprendizaje en la Escuela de Julio Olalla, quien tantas veces y tan bien nos ha hablado de ello? Pensé seguir el camino de la evolución de mi propio escuchar desde el estudiante de coaching que fui, del posterior supervisor de grupos del ACP, del aliado y acompañante en la tarea de facilitar talleres con Julio en otra época o el de participante de congresos en los que Julio planteó el tema del aprendizaje y sus enemigos. Esa diferencia de escuchar da cuenta en sí misma de un proceso que podría servirme para acercarme al tema desde el testimonio personal del valor adaptativo del fenómeno de aprender.
Pensé releer los excelentes escritos de Rafael Echeverría al respecto y otros autores a los que doy autoridad y plantear cómo en la práctica esas ideas me han permitido agregar valor a las organizaciones en mis roles de consultor y coach. Finalmente no seguiré esos caminos, que recorrería con menos pericia que las fuentes originales, aunque sin duda su eco resonará en mis palabras.

Permítanme que me conecte con el profesor ordenado que vive en mí y que traiga algunos elementos que, tal vez, requiero yo más que ustedes, los lectores, para estructurar mi discurso. Me remonto así a la antigua (que no vieja) conversación de Heráclito y Parménides que llegó a nuestra educación (al menos a la mía) como el enfrentamiento de la inevitabilidad del cambio frente a la deseabilidad de la permanencia. Así nos quedó una suerte de idea de abocarnos a lo inevitable, para lograr lo deseable y lo deseable era la permanencia. No es otra idea la que late en las palabras de Tomasi di Lampedusa en su única novela titulada El Gatopardo “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”.

Dejando a un lado los juicios de valor y las evidentes diferencias de sus planteamientos, tanto en Parménides como en Heráclito hay una aspiración del equilibrio del Ser, una manera de permanecer. En este sentido podríamos declarar al cambio como la variable de ajuste de la permanencia. Cambiamos para que algo que deseamos permanezca, aunque sea nuestra esperanza. Y cuando ponemos el foco en el cambio descubrimos que el aprendizaje es la variable de ajuste del cambio.
Cuando aprendemos podemos adaptarnos a los cambios conservando lo que decidimos conservar e incorporando nuevas capacidades para enfrentar lo que antes no éramos capaces de enfrentar. El aprendizaje es de esta manera una decisión.

Humberto Maturana nos dice que nuestras decisiones se hacen cargo de lo que queremos conservar en cada instante, aquello a lo que damos más importancia. Toda decisión tiene así un aspecto conservador y la asunción de un costo, de algo que perdemos o de un riesgo que aceptamos en aras de un bien mayor percibido.

Y digo todo esto para plantear el desafío humano del aprendizaje para poder vivir una vida que indefectiblemente transcurre en un mundo cambiante precisamente porque ese propio mundo está vivo. No podríamos decidir no cambiar si queremos seguir vivos, vigentes, capaces, felices en suma. Y cambiar significa aprender. Visto así: vivir implica aprender. La muerte empieza en el momento en que nuestra mente o nuestra biología ya no puede aprender a adaptarse a desafíos que serán así los últimos. Por eso desaparecieron las especies, morimos las personas, desaparecen las empresas y fracasan las ideologías y los paradigmas.

¿Por qué nos resistimos entonces al aprendizaje? Buena parte de mi experiencia de los 19 años que actúo en las organizaciones con distinciones ontológicas me indica que cuando no es ceguera cognitiva, donde no podríamos hablar en puridad de resistencia (no me resisto a lo que no veo, simplemente no lo veo) nos resistimos al aprendizaje por la ilusión de estar completos ya, o el vértigo de ser insuficientes tras el cambio.

En el primer caso para qué cambiar si no lo requerimos, piensa el ciego arrogante, en el segundo caso tememos cambiar porque nos ponemos en riesgo. Si nos reconociéramos y aceptáramos profundamente incompletos, pero a la vez tuviésemos esperanza en la vida y fe en nosotros, dejaríamos de vernos como una estructura cerrada (completa ya o incompletable) y nos animaríamos a la experiencia de aprender.

Es en este sentido que vivo el coaching directivo (al que me dedico) como el acompañamiento del proceso de aprendizaje de quienes están en posiciones de dirección o quieren acceder a ellas y es este un tránsito que va desde la ampliación de la autopercepción del coachee, pasando por el desarrollo de una escucha sensible y más amplia de las señales del entorno y de la complejidad de sus interacciones, hasta el fortalecimiento de la capacidad para tomar decisiones y el diseño de nuevas prácticas en las que pueden requerirse también nuevas competencias.

El aprendizaje, en la medida que nos transforma nos permite también transformar el espacio en el que operamos. Quiero hacer un alcance en este sentido. Sostengo que cada espacio concreto está sujeto a reglas y dinámicas propias y tiene su lenguaje específico y digo esto porque cuando queremos, como coaches, acompañar el aprendizaje de otros, requerimos manejar distinciones relacionadas con el mundo en que éstos se mueven. No creo que se pueda ser un buen coach directivo sin conocer el proceso de dirigir y el mundo de las organizaciones, ni ser un buen coach político sin conocer la dinámica de lo político, como ya he comentado varias veces en mis charlas y escritos.

Hoy el mundo de las organizaciones también se enfrenta al dilema de la permanencia de su propio Ser ¿Cómo seguir existiendo en el tiempo? ¿Cómo adaptarse a las nuevas demandas de clientes o ciudadanos? Si algo quiere una organización es perdurar y para ello debe transformarse. Recuerdo al poco de llegar a Chile que trabajando en el proceso de modernización del Estado me correspondió trabajar en una consultoría para el FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social) y ya entonces planteábamos ¿Se dan cuenta que ser efectivos y lograr la superación de la pobreza en Chile supone estar dispuestos a que desaparezca el FOSIS? En realidad queríamos desafiarlos a que estuvieran dispuestos a transformar su Misión y prepararse para poder prestar otros niveles de servicio social. Adelantarse a ser válidos para el mundo que ellos mismos estaban propiciando. Hoy Chile vive las consecuencias de seguir pensando en términos de superación de la pobreza y no de la desigualdad.

Las organizaciones quieren permanecer, quieren conservar sus logros, quieren seguir contando con las lealtades de los clientes. Y la sorpresa sobreviene al darse cuenta que para mantener eso tienen que empezar a dejar de hacer lo que en otro momento hicieron y cambiar. A eso se refiere Lampedusa detrás del tono cínico de su planteamiento. Esa es la misma sorpresa de los políticos del siglo 21, al darse cuenta que para mantener la satisfacción ciudadana ya no sirve lo que sirvió. Tienen por tanto que escuchar más atentamente los requerimientos de una ciudadanía emergente y aprender nuevas formas de constituirse en oferta.

¿Por qué nos cuesta aceptar entonces que seguimos siendo aprendices si parece tan evidente la necesidad del aprendizaje? Lo primero que aprendí en mi formación y práctica del coaching es que “El saber SÍ ocupa lugar”, de alguna manera nuestra mente está llena de paradigmas que impiden la entrada de otros que consideramos inviables y decretamos incorrectos o imposibles desde la matriz de los anteriores.

Necesitamos desaprender, debemos vaciarnos, para que entre agua nueva. Y, desde luego, eso es incómodo. Este aprendizaje necesita de otra mente, requiere que vayamos contra nuestros hábitos, que practiquemos el desapego de las propias ideas, abandonar lo que funcionó y una vez más eso significa confiar en nuestra capacidad para seguir siendo suficientes, aceptando que en un momento no lo seamos. Al avanzar caminando hay un instante entre un paso y otro que una parte de nosotros no se apoya en el suelo firme, avanzamos en el vacío. Requerimos aceptar y confiar en nuestro manejo del vacío.

Cuando no tenemos esa confianza, solo nos queda el recurso de aferrarnos a lo que consideramos sólido y seguro, aquello que nos funcionó y que ahora nos llevará al fracaso.

Hoy creo saber que esa confianza sin seguridad, tiene que ver con la capacidad de aceptarnos vulnerables. Los niños aprenden porque aceptan su vulnerabilidad. Y en esa aceptación nos muestran su grandeza.

Todo esto es fácil decirlo pero hay que ser capaces de abandonarnos a la experiencia de tocar el fondo de nuestro vacío y esta conversación no es fácil tenerla con el Gerente General de una gran empresa, incluso es poco recomendable plantearla sin el contexto relacional que permita que dos seres humanos se miren fijamente a los ojos y comprendan que están hablando desde la profundidad de sus existencias, de sus desafíos, de sus luces y sus miserias.

Por este camino transita el aprendizaje transformacional y por el mismo camino transita el coaching. Nos resistimos a aprender cuando nos sentimos insuficientes o pensamos que vamos a ser insuficientes si damos cierto paso y, como el caracol que se mete en su concha, nos encerramos en nuestro caparazón de saberes, prácticas y teneres, aunque en el fondo de nosotros tengamos la sospecha que también con él somos insuficientes para el mundo que rápidamente cambia a nuestro pesar. Claro que el falso alivio es que pensamos que eso sólo lo sabemos nosotros, que los otros no se van a dar cuenta, que desde la posición que ostentamos estamos protegidos, porque no entra la luz develadora o porque podemos desviar su atención con una lista de urgencias que nos salve.

Una de las sorpresas más frecuentes hoy para las organizaciones y sus directivos con respecto al aprendizaje es que creen que se trata de aprender algo concreto y descubren que la velocidad del mundo en el que habitamos nos requiere a aprender a vivir de una forma distinta. Por eso el lenguaje en las organizaciones ha empezado a cambiar, ya no se plantea la necesidad de aprender una técnica o una nueva teoría, el desafío es aprender a mirar de una forma distinta, cambiar nuestra matriz de interpretación. Este pensamiento emergente es muy desmoralizador para muchos de nuestros gerentes y sin embargo, visto como un desafío supone instalar en nosotros una dinámica de aprendizaje que nos acerca a una mayor capacidad de enfrentarnos a la obsolescencia, de estar más vivos y ser más protagonistas del futuro.

Pero no es sólo un cambio de la naturaleza del aprendizaje, a la vez implica que éste ya no se concentra en una etapa de la vida. A mí me enseñaron que si me enfocaba en aprender hasta una cierta edad, podría luego rentabilizar mi aprendizaje el resto de la vida, no muy tarde aprendí que eso no era realmente así y que debería estar actualizando mis conocimientos constantemente. Ahora sé que el concepto de actualización aún está dentro del mismo paradigma, que tengo que estar preparado para empezar a vivir a los 60 años, que no es suficiente estar atento para no perder el compás del ritmo de los cambios que debería ser un protagonista de esos cambios. Estamos entonces abocados a reconfigurar el propio sentido del descanso como alguna vez lo vimos, el propio sentido de lo que llamamos cambio o de lo que consideramos incertidumbre.

Aprender a aprender no es sólo una competencia para optimizar nuestra capacidad de aprendizaje, es una transformación de nuestra manera de estar en nuestro propio Ser. Se trata de un inmenso desafío personal y para quienes somos o para quienes van a ser coaches, la posibilidad de acompañar un proceso humano intenso, todo un privilegio, gracias a este instrumento de alto impacto que es el coaching ontológico.

Artículo publicado en la Newsletter de Julio 2014 de Newfield Netwok y en su web

sábado, julio 12, 2014

El ENCUENTRO DEL COACHING Y LA POLÍTICA



 En el número 1 de la Revista Digital argentina "Conversaciones de Coaching" han publicado el artículo que me solicitaron sobre el "Encuentro del Coaching y la Política". Lo subo a este blog para quienes siguen mis reflexiones desde esta plataforma.

¿Podemos eludir la Política?

Me han preguntado muchas veces  qué puede hacer  el  coaching en el ámbito de la Política o por qué un político podría encontrar interés en el coaching, qué valor le agrega. Me han preguntado también cómo hacer coaching político cuando los  coaches, como ciudadanos que somos,  tenemos ya una visión política que permeará nuestra forma de actuar, es decir nos impedirá la neutralidad que es un presupuesto bastante debatido de nuestra actividad (¿Podemos ser neutrales?).  Son preguntas desde la lejanía, detrás de ellas suelen existir muchos juicios sobre la conveniencia de entrar en un mundo tan desprestigiado sin participar de ese descrédito.



¿Por qué entonces promover este encuentro del Coaching y la Política? La primera respuesta que me surge es porque entre las cosas más importantes y dignas de interés en la vida está la política dado que somos  seres sociales que vivimos en comunidades organizadas. Eso, claro, habla de mí y mi visión del mundo, por eso suelo dar algún rodeo para que quienes me preguntan revelen lo que es importante para ellos y me hablen de la familia, de la felicidad, del amor, del trabajo en el que se realizan, de un mundo mejor y más sustentable. A partir de esas respuestas  es más fácil empezar a construir un lenguaje común y distinguir que casi todo ello está referido a nuestra vida colectiva, a lo que nos ocurre por ser sociales, por “ser” con otros y entonces la pregunta de vuelta es ¿Cómo puede no a interesarnos la política? Y si nos interesa ¿Cómo no ponernos al servicio si decimos que el coaching es una herramienta poderosa para acompañar la búsqueda de nuestra mejor versión, nuestro mejor desempeño o la adopción de mejores perspectivas?



El filósofo francés Michel Foucault se respondía: “¿Por qué me interesa tanto la política? Si pudiera responder de una forma muy sencilla, diría lo siguiente: ¿Por qué no debería interesarme? Es decir, qué ceguera, qué sordera, qué densidad de ideología debería cargar para evitar el interés por lo que probablemente sea el tema más crucial de nuestra existencia, esto es, la sociedad en la que vivimos, las relaciones económicas dentro de las que funciona y el sistema de poder que define las maneras, lo permitido y lo prohibido de nuestra conducta. Después de todo, la esencia de nuestra vida consiste en el funcionamiento político de la sociedad en la que nos encontramos.”
  
Pero en la práctica, me dicen entonces, la política termina siendo usada en beneficio propio, el poder corrompe, los políticos no nos representan. Yo no puedo negar que eso ocurra, pero tampoco podemos negar que hacemos más daño a los que más amamos, que la belleza caduca, que muere y se pudre lo que estuvo vivo y lozano, que lo que sirve para lo mejor podemos usarlo para lo más bajo ¿Es culpa de la Política o de la falta de Ética de quienes la practican? Sin embargo la falta de ética no nos lleva a hablar mal de la ética, distinguimos entre el comportamiento ético y aquellos que no lo son, pero no distinguimos en el hablar coloquial entre la Política y los comportamientos de los políticos no éticos, que podríamos decir que terminan no siendo “políticos” en la medida en que no contribuyen a los objetivos que el pensamiento político declara.

Otro francés, mi amigo Denis Gallet me regaló una frase de San Francisco de Sales que me ha ayudado mucho a aclarar lo que quiero decir. Fue también una respuesta dada en un contexto muy  complejo de la iglesia de la época en Francia (finales del siglo XVI principios del siglo XVII) aunque podría haber sido valida en este siglo y en cualquier país. La iglesia había perdido el rumbo, tanto sacerdotes como prelados abusaron por mucho tiempo, amparados en su pódium espiritual, se habían puesto al lado de los poderosos, desoyendo el llamado evangélico. El punto es que un feligrés muy desencantado comentó un día a San Francisco que había perdido la fe por estas conductas anticristianas y él le vino a responder que, efectivamente, cuando un ministro de iglesia hacía lo que él señalaba, cometía un asesinato espiritual, pero cuando él, como consecuencia de lo que los religiosos hacían tomaba la decisión de abdicar de sus creencias y de su fe, estaba cometiendo un suicidio espiritual.

Terminamos siendo nosotros quienes damos poder a las conductas que abominamos. Cuando debido a los abusos de muchos políticos nosotros nos alejamos de la política, dejamos el principal espacio de organización de la sociedad a quienes condenamos desde nuestros juicios. Dicho de otra manera, cuando los mejores se alejan de la política, dejan el espacio a los peores. Dejar de participar o de ejercer la rebelión implica colaborar y ser corresponsable de lo que decimos despreciar.

Y curiosamente hacemos esto en un tiempo como el actual en el que es  más difícil que nunca ejercer el poder y por causas múltiples. Hablaré de ello más adelante, quiero terminar el argumento de mi inquietud y es que nos desinteresamos de la política (los coaches también) por incapacidad para asumir nuestra responsabilidad ciudadana o por ignorancia de ella. Foucault se plantea “sólo podría responder mediante la pregunta respecto de cómo podría no interesarme”. Qué tiene que ocurrir en nosotros para que nos deje de interesar, qué simplificación del mundo y la vida, que olvido del futuro, cómo podemos separar los valores de los políticos de aquellos que tiene la sociedad de la que surgen y que los elige, qué calidad moral puede permitirnos esa distancia, qué fantasía sobre nuestro individualismo.

Consideramos que el descrédito de las instituciones nos permite posicionarnos en el no creer y no participar. Desde mi punto de vista el auténtico problema es no creer en nada, sostener que alguien nos quitó los pilares  básicos que apuntalaban los cimientos de una supuesta ingenuidad crédula. Sabemos que el cerebro humano es realmente eficiente en encontrar explicaciones que le des-responsabilicen.


En su novela “El sentido de un final”, Julian Barnes pone en unos jóvenes estudiantes de mi generación la provocadora posición que llamaban “el escepticismo purificador”, aquel al que llegaban por la convicción racional de que había que dudar de todo. El escéptico purificador  postula no creer en nada porque nada es verdad y paradójicamente se siente en posesión de esa verdad, que parece ser  precisamente la única porque es la suya. Lamentablemente es una verdad que les sitúa en la imposibilidad. El drama entonces es qué proyecto es posible compartir desde ese punto de vista. Sólo parece dejarnos la posibilidad de un mundo que podemos vivir como una nueva anarquía o como el individualismo más exacerbado.

Quiero llegar con todo esto a plantear mi alegato de por qué los coaches estamos invitados a poner nuestro talento al servicio de quienes mantienen y alientan alguna dimensión de lo posible. Tenemos una oportunidad, un desafío y una misión: colaborar a conservar la esperanza de que el mejor estado de lo humano se produce en la experiencia de lo social, no porque no sepamos estar solos, sino porque somos depositarios de sueños, de afectos y de capacidades transformadoras, porque tenemos aspiraciones y una dimensión espiritual que nos lleva a buscar el bien y la trascendencia. Y todo ello permite la existencia de un proyecto común e inclusivo de las diferencias y las diversidades.
Termino este punto dejando mi pregunta ¿Podemos sustraernos los coaches de participar ante el quiebre más importante que vivimos: nuestra incapacidad para vivir la convivencia en sociedad?


Estamos hablando del Poder

Lo podemos expresar de diferentes maneras, más prácticas, más simbólicas, más poéticas, pero cuando hablamos de coaching hablamos de acompañar a otros a que desarrollen más poder en sus vidas, en sus profesiones o en sus roles, sea reinterpretando su espacio, deshaciendo limitaciones o construyendo nuevas capacidades de acción

Por eso cuando hablo de coaching político no quisiera confundir lo político con lo público. Público o privado tienen una connotación de propiedad. Político tiene una connotación de dirección y gobierno, de gestión de y hacia la posibilidad. Tiene que ver con el poder. Por lo tanto no hace referencia exclusiva a quienes están en el ámbito de la Política de Gobierno de Países, Regiones, Municipios o de quienes forman parte de grupos que apoyan o se oponen a ese Gobierno, sino también de aquellos que tienen que dirigir organizaciones en un entorno complejo, porque cuando hacemos coaching político estamos haciendo coaching al Poder.

Alguien podría decirme que quien tiene el poder no requiere coaching, ya tiene ese poder. Como argumento para empezar a conversar es válido, si bien enseguida nos encontraríamos con la posibilidad de trabajar la relación entre ese ejercicio del poder y con el Sí mismo, con el yo de cada uno de esos ejercientes y los daños que puede sufrir o con una de las más importantes preguntas para quien tiene el Poder: ¿Poder para qué? O podríamos encontrar la opción del coaching para el proceso de acceder al Poder o la forma de traspasarlo y vivir sin él. No voy a desarrollar estas opciones en este artículo, quiero centrarme en lo que ya antes anunciaba, en la dificultad de ejercer hoy el poder, en lo que Moisés Naím llama el deterioro del poder en su interesante libro “El fin del Poder” (Ed. Debate 2013)


Hace muchos años, cuando dirigía en España una Escuela de Negocios, tuvimos una reunión con directivos de las empresas que eran nuestros principales clientes, queríamos saber cómo mejorar el curriculum de nuestro MBA, uno de ellos al llegarle el turno de palabra planteó: cada vez sabemos más de finanzas, de marketing, de procesos, cada vez aplicamos mejor la tecnología y mejoramos nuestros sistemas de selección de personas y retribución, pero no logramos que la gente haga lo que queremos que haga. Aquella frase permaneció en mi mucho tiempo, hasta que un día la decodifiqué en un mensaje que constituye una de mis referencias: “Cada vez tenemos más conocimientos, más medios y recursos, más procesos, pero tenemos menos poder”.

Nunca ha sido tan difícil ejercer el poder porque  nunca ha sido tan complejo el escenario para ejercerlo. Nunca quienes llegan a puestos de dirección o gobierno han quedado tan sorprendidos por los numerosos límites a ese poder y por la facilidad para perderlo, a no ser que opten por cambiar las reglas de juego y regresar al autoritarismo y las dictaduras, encubiertas o no.

Una de las principales contribuciones del coaching político es acompañar en el entendimiento de esos escenarios, de los múltiples factores y actores que los conforman. Solo si el directivo político amplía su capacidad de escuchar sensiblemente podrá intervenir con éxito en el mundo que tiene ante sí. Y esa escucha supone aceptar los profundos cambios que están operando velocidades inconcebibles hace unos años:
·          

  •        Ha cambiado la relación entre tamaño y poder.
  • ·         Se está transformando el sentido de representatividad. La mera elección o el nombramiento no es suficiente.
  • ·         Las nuevas generaciones no quieren preservar las mismas cosas que querían preservar las anteriores.
  • ·         Se han restringido los ámbitos de acción, la propia desconfianza sobre el comportamiento de los poderosos nos ha llevado a regulaciones y restricciones.
  • ·         Los canales de comunicación han tenido cambios revolucionarios que permiten que las opiniones se generen de una forma distinta.
  • ·         Esa facilidad para conectarse ha hecho que existan grupos de pensamiento que en otro momento hubieran requerido medios  difíciles de obtener. Ante este fenómeno las instituciones y los partidos políticos están perdiendo su predominancia.
  • ·         La velocidad de reacción actual de los grupos sociales obliga a los Gobiernos, y a quienes ejercen el poder, a tener planes alternativos que en el pasado no eran necesarios. No es fácil aplicar hoy la estrategia de los hechos consumados.
  • ·         La aparición de pequeños actores que representan a pequeños grupos que atomizan la sociedad.
  • ·         La pérdida de la esperanza en un mundo prometido que después fue traicionado por quienes tuvieron la oportunidad de construirlo está cambiando profundamente la actitud ante quienes detentan el poder.  

La lista es muy larga y no se agota en las viñetas anteriores, sólo pretendo dar cuenta de una complejidad inusitada que concurre al mismo tiempo y sin señales de término.  No podemos decir, por tanto, que no hay “quiebres” en el mundo del Poder, tal vez ello explique que no motive a buena parte de la juventud a participar en él, lo que puede traernos uno de los principales desafíos para quienes creemos en el valor de la democracia, aunque esté pasando por un profundo resfrío.

Las preguntas con las que quiero terminar, para  poner fin a este artículo, hacen referencia al sentido de responsabilidad para intervenir en el mundo del que somos parte:
·         ¿Puede ser el coaching una herramienta para el empoderamiento ético?
·         ¿Tienen los políticos honestos  quiebres para requerir apoyo en la construcción de una convivencia y un mundo mejor? 
·         ¿Queremos colaborar en ese mundo?
·         ¿Qué nos lo impide?
·         ¿Podemos ser Parte si nos desentendemos del Todo?
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Mi respuesta ha sido desde hace años y sigue siendo que sí quiero, que nada me lo impide salvo que sea incapaz de ser percibido como una oferta para el directivo o el político que se enfrenta a ese ejercicio difícil del poder, y esa es tarea mía, como lo es para todos en la vida ser la mejor oferta para poder servir a lo y los que nos importan y conservar el mejor propósito. Tal vez me pesa (si es así, bendito peso) aquel eslogan de mi generación utópica, la del 68: “Si no soy yo, ¿Quién? Si no es ahora ¿Cuándo?”

lunes, junio 16, 2014

Liderazgo CreAdaptativo



Llevo años interesado en el fenómeno del Liderazgo. Ha sido  parte fundamental de mi trabajo como empresario, profesor de escuelas de negocios,  consultor estratégico y coach de directivos de distintos países. Junto a ese interés hoy suscribo la idea de que ejercer el poder es cada vez más difícil. Esa es la idea central del último libro (“El fin del poder”)  del venezolano Moisés Naím, uno de los columnistas de habla hispana más respetados internacionalmente.

 Nunca en la historia ha sido más difícil que en este momento el ejercicio del poder sin recurrir a la fuerza o la coerción. Y esto ha ocurrido  en la medida en que el poder se ha distribuido en la sociedad civil, se ha generado una ciudadanía más preparada, con más empoderamiento y sentido de sus derechos, si nos referimos al liderazgo social y político o contamos con empleados y colaboradores que dan menor valor a la obediencia, que cuentan con fuentes de información, que están más preparados y no se ven dependientes de una carrera profesional vinculada a una sola empresa, con clientes más exigentes y mayores oportunidades de alternativas, si es que nos centramos en las organizaciones.

Sumen a todo esto el impacto de la tecnología y las prácticas ésta que crea, la velocidad de los cambios y la nueva manera en que el emprendimiento cala entre los más jóvenes que más que aspirar a ser empleados se dan cuenta que deben ser ellos mismos ofertas para lograr clientes, bien a través de estructuras existentes en forma de organizaciones o de las múltiples posibilidades relacionales que precisamente la tecnología nos da. Estamos en un escenario claramente distinto en el que los valores y las preferencias han cambiado. Una mínima lógica nos haría entender que en ese escenario diferente no servirán los liderazgos que fueron validos en otros. Los revolucionarios de ayer pueden pasar a ser  los atrincherados de hoy, los progresistas pueden ser los conservadores, los innovadores  los que se oponen a los cambios que dejan atrás su ya añeja innovación.

Es precisamente cuando la jerarquía y la posición me garantizan menos facilidad de ejercer el poder,  cuando aparece una mayor necesidad de liderazgo que permita la gobernabilidad de proyectos de cualquier tipo y tamaño. Podemos tener Gobiernos, Directorios, Líneas de mando, pero a la vez podemos carecer de gobernabilidad.

Si pensamos entonces en un liderazgo que permita  la gobernabilidad de una organización viva en el siglo 21, es decir diversa, con capacidad de reinventarse, de perdurar, incluir, satisfacer a las múltiples partes y aspectos que la conforman y pueden determinarla, no podemos sino empezar considerando que debe caracterizarse por su capacidad de leer el mundo en el que quiera desarrollarse. Más que la proposición de “mi” propia idea del mundo/organización, emerge la idea del mejor mundo/organización posible, articulando las fortalezas, los recursos, los talentos, las riquezas con las que contamos. Surge así de una vocación apreciativa de lo que tenemos.

Hoy hablamos del liderazgo adaptativo como el mejor modelo para las organizaciones y reconozco que he tenido que aceptar el nombre como una forma de entendernos, más que por su valor descriptivo, de hecho creo que hablar de adaptativo puede inducir a error, porque con frecuencia nos lleva a la idea de que adaptarse es ceder, claudicar ante lo imposible, bajar nuestras expectativas. Y no es así. El liderazgo adaptativo implica aceptar lo que es como punto de partida, entender el escenario que está siendo y no el que quisiéramos que estuviera siendo. Sólo podemos transformar la realidad que entendemos y llegamos a valorar en su complejidad sistémica. En esa complejidad uno de los aspectos fundamentales es la distribución del poder.

Esta propuesta  nos lleva a líderes que no  pongan el énfasis en su carisma,  en su expertise o en su especial inteligencia, que den valor a su esfuerzo para crear las condiciones en las que las personas den lo mejor de sí mismos, estén dispuestas a un sacrificio por un futuro mejor, que como dice uno de los expertos creadores de la denominación “liderazgo adaptativo”: Ronald Heifetz, acepten seguir avanzando sin respuestas fáciles. Un liderazgo que anime a la exploración ante la ausencia de certezas. La innovación parte de este espíritu.

Lo adaptativo visto de esta forma  es un requisito de partida, no un fin. No declina construir nuestra vida, nuestro país o nuestra empresa versus resignarnos a lo que tenemos. Parte de lo que tenemos, como un escenario real, para desarrollar la creatividad de la construcción de lo que aspiramos. Visto desde esta forma es poco posible desarrollar un liderazgo adaptativo desde la imposición, como tampoco es posible desarrollarlo desde la emoción de la rabia.

No quiero trivializar los desafíos de esta forma de ver el liderazgo, requiere de una alta dosis  de persistencia y un gran coraje. Hay una frase de Heifetz que me conmueve desde que la leí y que uso en mis talleres: Persuadir a las personas para que renuncien al amor que conocen por un amor que jamás han experimentado, significa convencerles para que tengan fe en sí mismas y en la vida”.
 Esto quiere decir que un líder adaptativo tiene que estar dispuesto a soltar muchas cosas, a distinguir lo esencial de lo accesorio empezando por sí mismo  Tiene que estar dispuesto, como diría el médico español  y experto en liderazgo y mente, Mario Alonso Puig, a ser sobre todo una gran persona, porque el liderazgo es una forma de ser en la vida.
 
Por eso hablar de liderazgo adaptativo puede llevarnos a un error si no calamos profundamente en su significado. No significa adaptarnos a las circunstancias para no desaparecer,  sino a estar dispuestos a liderar creativamente para mejorarlas desde su centro, a crear nuevos mundos y nuevas posibilidades. Aun cuando a priori  al empezar no sepamos donde vamos a llegar, si sabremos los valores que no queremos transar, los  intereses y las emociones que nos mueven y la infinita capacidad de crear que tienen las personas. Tal vez por ello, se me ocurre, mientras escribo este artículo, llamarlo liderazgo creAdaptativo.

jueves, abril 24, 2014

Ya no sé si soy consultor

Hubo un tiempo en que ser consultor me parecía claro, en que ser coach era una distinción, en que querer cambiar el mundo en que vivía era un propósito. Hoy todo lo que hago me remite al transitar por una experiencia humana. No sé si me voy haciendo protagórico (que supongo que es como se llamarían los seguidores de Protágoras de Abdara), no sé si terenciano; sólo concibo que vivir es una forma de ser parte de algo más profundo que tiene que ver con una estirpe humana que se inicia en la memoria perdida de un anhelo creador, de un infinito, de un sueño interminable.

El sentido es servir, estar presente en el devenir de los mundos, los seres y sus conexiones. Vengo de una entrevista que vuelve a poner a la Educación en mi camino y leo el blog de alguien que no conozco: Juan Sobejano, pero que dice cosas que comparto y decido replicar por una red que va uniendo ideas, mensajes, destinos, tal vez, posibilidades de que dejemos la correspondiente huella en la construcción de un camino, el de la recuperación de lo humano en el centro. Eso preconfigura una forma de intervenir y de estar.

AQUÍ DEJO EL LINK

viernes, febrero 21, 2014

El Sí siempre incluye un No

Estoy leyendo una novela dolorosa para mí: "El hombre que amaba a los perros" del cubano Leonardo Padura, es una novela histórica,  que a partir del asesinato de Trotsky en su exilio de México por el español Ramón Mercader construye minuciosamente todo lo que ocurrió en las bambalinas del poder de Stalin y su apropiamiento y destrucción del proyecto social y político que más esperanza convocó a principios del siglo XX.

La novela  resulta devastadora con la práctica del pensamiento comunista y muy especialmente con el enfrentamiento de los partidos de izquierda en la España Republicana y en la estrategia a seguir cuando ya había estallado la Guerra Civil en 1.936, en la que participó mi padre.  

En esta ocasión no voy a referirme en estas líneas a la Política, ni al Coaching Político. Voy a hablar de la cara oculta del SÍ, de un desgarro que traigo desde mi adolescencia cuando comprendí que el SÍ de mi padre a sus convicciones ideológicas, a los encargos que recibía del mundo sindical, a las consignas de una izquierda ya en el exilio, implicaban un NO a la familia, a la responsabilidad de construir una vida con mas posibilidades y con mas tiempo dedicado al afecto.

Supe pronto que cada SÍ lleva dentro uno o varios NOES, que cuando le digo SÍ a algo, le estoy diciendo No a otra opción o peor aún a mi mismo o a los que digo querer. Hubiera querido tener la habilidad en mi adolescencia de mostrarle que su encomiable SI, que podríamos ver como honesto, coherente con sus ideas, significaba un NO para el resto de sus amores, para la vida que también había elegido. Hubiera corrido el riesgo que me dijera que para un buen revolucionario la familia es un tema secundario, pero seguramente no, porque en esa época ya se había quedado muy desconcertado con la Primavera de Praga y su matriz interpretativa ya se había percatado que los rusos habían acelerado el enfrentamiento de las fuerzas de la izquierda especialmente en Cataluña mermando las posibilidades de obtener la victoria, por lograr una supremacía mezquina ante los anarquistas, el POUM troskista y las otras facciones sindicalistas obreras bastante desconcertadas.

Tal vez por todo esto, en mis procesos de coaching con frecuencia pregunto ¿A quién o a qué le dices que NO cuando estás aceptando algo que que te lleva a postergar parte de tu vida? Es una pregunta valiosa para aquellos que no saben decir que NO y viven en la creencia que los SÍES no suponen un NO a otro. Es una pregunta dirigida a enfrentarles diafanamente con ese NO y a reconocer el sutil autoengaño. Una pregunta, por cierto, que me hago a mí mismo, seguramente si no fuera por esa necesidad heredada, no le daría tanto valor.

Dicho lo anterior, creo que esta idea está muy bien desarrollada en el blog de un colega argentino: Diego Lo Destro, que fue alumno de mi Programa de Coaching y Política el año pasado en Buenos Aires. Le dejo a él la palabra mientras sigo con mis vacaciones y mi lectura. Pueden leerlo aquí o en su propio BLOG











































































































































































































































































El Sí Fácil y el No Difícil

Alberto es Gerente de RRHH de una empresa latinoamericana, es una persona que se ve con mucho compromiso, amable, agradable y le gusta ser afable en su relación con otros. Su gran escritorio y su imponente sillón contrastan con su notable simpatía y serenidad. En una de las ultimas conversaciones que tuvimos Alberto me dijo una frase que me resultó impactante, un impacto que no viene de las palabras sino de su expresión triste y su mirada perdida cuando la decía: “Sé que no puedo comprometerme, que tengo que decir que NO, pero es más fuerte que yo y digo Sí aunque no quiero”.  A espaldas de Alberto hay un dibujo de su pequeña hija de ocho años.

Esto me llevó a preguntarme sobre el impacto en mi vida de esas dos pequeñas palabras, y me hizo meditar en cuantas veces dije que “sí” cuando quería decir que “no” y como optar por uno u otro modificó el transcurrir de mi existencia.

¿A qué situaciones puntuales dijiste que Sí cuando en realidad preferías un No? ¿qué cambió el decir que Sí? ¿Qué impacto tiene un No en el ejercicio de tu liderazgo, en tus relaciones, en tu familia? Cuándo le dices que Sí a algo que no quieres ¿a qué o a quién le dices que NO? ¿a qué o a quiénes le das la espalda?
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 "Para saber decir que NO, necesitamos saber con certeza a qué le diremos que SÍ"
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Decir que “no” reafirma nuestros limites, define los horizontes y las posibilidades que tenemos de acción, reactiva nuestra capacidad de decidir por nosotros mismos, pone un freno al poder que tienen los otros sobre nuestra vida empoderándonos para ser las autoridades de nosotros mismos. Esto implica que cuando no disponemos de recursos para decir que No, tampoco tenemos poder, autorizando a otros para ejercer poder sobre nosotros, limitando el ejercicio de la voluntad independiente.

¿Sentiste alguna vez que parecieran que todos hacen lo que desean contigo? ¿Sentiste esa falta de poder sobre ti mismo? Lo notarás en todo aquello que quisieras hacer pero no “no puedes”: “Quisiera ir al gimnasio pero no puedo porque tengo que ….”, “Me encantaría salir de vacaciones pero no puedo porque me pidieron….”, “Iba a invitar a mi esposa a cenar pero no voy a poder porque antes de salir del trabajo me dijeron…”. Si no tienes tiempo para lo que quieres o te gustaría es altamente probable que tengas dificultades para decir que NO y tienes el Sí fácil. Una “patología” que se evidencia también fuera de las empresas.

Mientras que decir siempre que sí nos pone a las ordenes del otro, el decir que no nos pone a nuestras propias ordenes. Cuando decimos siempre que sí quedamos bien ante otros pero quedamos mal ante nosotros mismos. Cuando decimos que Sí a otros puede que nos estemos negando a nosotros mismos. Pero lo mas grave es que quizás estemos negando algo más: tiempo de calidad con la familia, con los hijos, con la pareja. Un tiempo del cual nadie se puede hacer cargo por nosotros, si lo negamos.

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"Asumimos un compromiso con nosotros mismos al decir que NO, pero asumimos un compromiso con otros al decir que Sí, la cuestión es saber con quien estamos más comprometido"
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El liderazgo consiste en la capacidad de decirle que NO a algo por un SÍ mayor y más deseable, nos comprometemos primero con nosotros mismos y nuestros valores para después estar dispuestos a comprometernos con otros. Los problemas de administración de tiempo tienen poco que ver con las agendas, más bien están relacionados con la incompetencias para saber cuando decir que SÍ o decir que NO. Estas dos palabritas guían y modifican el rumbo de la vida, y nuestra vida es demasiado preciosa para ponerla en manos de otros. Cuando decimos que Sí sin quererlo ni desearlo cedemos una parte de nuestra libertad y nos incapacitamos para tomar otras decisiones.

En la conversaciones con Alberto evaluamos la relación que tienen sus respuestas con los propósitos personales y organizacionales, así como re-encuadramos los valores que guían la toma de decisiones y generamos aprendizajes necesarios para comprender  como impacta en su presente y su futuro, pero también dio cuenta de como sus decisiones también impactan en la pequeña artista que dejó su huella creativa a sus espaldas.

Diego M. Lo Destro dlodestro@dlgrouplatam.com