En un mundo dinamiplejo

Hace unos días E.S., una de mis coachees, me envió el link de una nueva teoría (?): la aparición del fenómeno de la dinaxity y la necesaria habilidad para tratarlo: la dinaxibility. Uhmmm ¿Que es esto? Me pregunté. Copio el contenido de la nota a la que se refería el mail, como respuesta:

"¿Cómo puede sobrevivir una organización en tiempos turbulentos y en un entorno en permanente cambio?

La interacción de las variables dinámica y complejidad –ambas crecientes– incide en las actuales tendencias de desarrollo. Para describir esta situación, H. Rieckmann habla de dynaxity, término generado a partir de la fusión de dynamics y complexity. La drástica disminución de la capacidad de predecir, planificar y controlar los desarrollos a nivel del entorno global y de la organización que esto trae como consecuencia, coloca a las pirámides organizacionales con sus jerarquías centralizadas en una situación muy riesgosa. Solamente organizaciones abiertas al aprendizaje podrán enfrentarse exitosamente al fenómeno de la dinaxity. Mirando al tercer milenio, Rieckmann sostiene que lo que necesitamos son estadistas, gerentes, organizaciones, sistemas, mentalidades y culturas dotados con un alto grado de dynaxibility. Este concepto, explica, describe el potencial de resistir altos grados de dynaxity y de desplegar resiliencia, permitiendo a las organizaciones evitar una peligrosa brecha que amenaza su sobrevivencia, consistente en que la dinaxity aumenta más rápido que su aprendizaje y desarrollo.

Una organización, agrega, ha de disponer de capacidades personales (mentales, espirituales y de carácter), sico-sociales, organizacionales y físico-técnicas para estar preparada frente a un alto grado de dynaxity; incluso para estar en condiciones de trabajar ésta de forma creativa y placentera.

Para enfrentar exitosamente estos desafíos será indispensable dar un salto cuántico hacia una gestión (inteligente – dinámica u orgánico-sistémica), que involucre un nuevo tipo de pensar, contemplar y sentir y un aprendizaje organizado.

¿Cómo?: Es necesario desarrollar nuevas habilidades de gestión, especialmente para aceptar la dinámica complejidad (dynaxity); permitir y equilibrar contradicciones y paradojas, ejercer el pensar y actuar sistémico; practicar la meta-gestión, conducir silenciosamente como autoridad sirviente (autoorganización); emplear y aprovechar el trabajo en equipo (grupos de high-dynaxibility)."

De esto venimos hablando en este y otros muchos blogs, en esto trabajamos muchos de nosotros. Tal vez si se le pone un nombre empiece a ser mas real en la mente de los principales ¿Puede ser ese el aporte?

Con palabras que me gustaban más, mi amigo Antonio Garrigues Walker, clausuró una gradación de ESDEN hace más de 15 años (cuando yo la dirigía), diciendo que el problema es que vivimos en un mundo donde el cambio tecnológico tiene velocidad siglo 21, el cambio institucional se mueve a velocidad fines del siglo 19 y el cambio de paradigmas se esfuerza en remontar la velocidad siglo 18.

Tal vez si ese nuevo nombre es en inglés tenga más impacto, aunque se me ocurre que en el próximo taller hablaré mejor de un mundo dinamiplejo, dinámico y complejo y a la vez: dinámico y perplejo.

Apertura, eso necesitamos: apertura y humilde grandeza

La coherencia que Pablo Reyes llama la Conexión con el hacer

"El arte de dirigir" que he enviado este mes ha generado un aluvión de mails de respuesta, parece que la experiencia real que narro, vivida en la Patagonia chilena, camino a las Torres del Paine ha producido interesantes reflexiones y bastante emoción. El artículo, que pronto será accesible desde la ventana de este blog del mismo nombre, se titulaba. "El valor de la coherencia".

Uno de los reportes mas interesantes es el de Pablo Reyes, colega en estas tareas del coaching y uno de esos seres con luz y pureza. Él me hace ver la conexión con un post de su propio blog que copio mas abajo con su autorización

Hace algunos días viendo tele con mi hija mayor Antonia (de 13 años), salió una persona hablando sobre un proyecto y ella me dice algo por el estilo:

"Te has fijado que hay gente que cuando habla se les nota que se creen dioses?"... yo le pedí que me explicara más...

Entonces me dice..."claro, cuando hablan se ve que lo están haciendo con total convencimiento de lo que dicen, que saben que lo que están diciendo es algo que tiene que ver con su Ser".

Tuvimos ahí una bella conversación sobre el Ser y el hacer, poniendo ella la distinción de que cuando se habla desde el Ser, es como si alguna fuerza del universo o divina hablara a través de ellos.

Me conecté con un taller que me tocó dictar el otro día para personas integrantes del equipo del programa Puente de la V región, sobre "autocuidado". La conversación fue fundamentalmente orientada a que nos dejamos de "autocuidar" cuando nuestro hacer se empieza a separar de nuestro Ser, del sentido... ahí pasa la cuenta y nos sumimos en espacios emocionales de resignación, resentimiento, rabia, miedo.

Cuando somos fieles en nuestro hacer a lo que realmente somos... es como si dios hablara a través nuestro.

Les dejo un video que encontré. Mucho tiene que ver con esto. Dura 20 minutos, dense el tiempo para verlo.

Sí, Pablo este equilibrio tienen esas personas que nos dejan huellas significativas, que ponen semillas para que nuestro hacer sea diferente, seguramente porque nos mantienen en contacto con nuestro Ser, todo lo contrario de aquellas personas o espacios que producen nuestra alienación

Alienación y alineación son dos palabras que parecen muy similares y que son profundamente distintas.

¿Cómo dirigimos nosotros alineando con el sentido o alienando?

Zander y los ojos brillantes

¿Quién es Benjamin Zander? Un director de orquesta británico nacionalizado estadounidense que se conoce por ser uno de los grandes interpretes de uno de mis músicos favoritos Gustav Mahler.

Los vídeos sobre la charla en TED de Benjamin Zander han recorrido la red en estas últimas semanas, sus 20 minutos son una gran clase de liderazgo cuando este se entiende, no por hacer muchas cosas, sino por lograr que sea nuestro equipo quien las haga.

En mi conversación con "PB" de esta semana, cuando ella me decía que estaba acostumbrada a ser la mejor, la mejor alumna, la mejor profesional, la mejor compañera y eso había implicado que interviniera e interviniera e interviniera, yo le planteaba si se había preguntado si ser la mejor directiva significaba realizar las mismas conductas que para ser la mejor alumna. Podemos mantener la idea de destacar por nuestra excelencia, pero ¿Qué significa ser el mejor cuando desarrollamos un rol de liderazgo? Y para mi la respuesta ha sido cada vez mas clara: significa lograr que quienes le rodean sean magníficos, sean líderes, sean propietarios del plan, sean capaces, autónomos, libres, se encuentren escribiendo su propia historia y no le del líder.

Me gusta como Benjamin Zander lo plantea: Es necesario para que una obra funcione que confiemos en nuestra orquesta. Un líder no es un artista solitario, es alguien que rodea y se rodea. Os invito a mirar el vídeo



Pero quizás los minutos mas interesantes sean estos:



Es cierto que basta mirar a los ojos de la gente de una organización para saber si allí está ocurriendo algo extraordinario o simplemente arriendan unas horas de su vida para que algunas cosas, no muy interesantes, ocurran y reciban por ello un salario que les permita ir viviendo una vida que está en otra parte.

¡Qué gran desafío!

A partir de una broma

Estábamos reunidos como todos los Miércoles para compartir sobre el proceso de cambio del que estamos encargados en el Banco. Yo oficio como consultor externo, ellas y ellos son el grupo interno encargado de acompañar el cambio.

Y sacando su habitual ironía Luís García dijo: "Aquí el cambio siempre se ha hecho así" Nos reímos, pero esa trampa siempre nos amenaza, dar las cosas por sentadas, por inamovibles, tener la dificultad de preguntarnos ¿POR QUÉ?. Me digo a mi mismo que debo desenterrar mis por qués. No debió ser fácil en mi infancia cultivar el pensamiento creativo. La educación de Franco estuvo llena de certezas.


Desenterrar al niño que pregunta a sus mayores, que se pregunta a sí mismo, que pregunta a las mariposas y a los escarabajos peloteros, Olvidar lo que pueda de aquella educación y aprovechar que siento un pájaro trinando en mi corazón. Por eso me he puesto a ver los vídeos de Ken Robinson, este experto ingles en desarrollo de capacidades, creatividad, innovación, al que la reina de inglaterra nombró "Sir". Me imagino que para hacerlo menos sospechoso y que mucha gente dejara de escucharlo. Los comparto con vosotros.



y continúa



En este enlace de vídeos de Google se puede bajar completo al Ipod
http://video.google.com/videoplay?docid=-9133846744370459335#

Coaching y Política (2)

Hace meses me referí al senador brasileño Cristovam Buarque que en el Congreso sobre Cambio Climático celebrado en Santiago, en una sala donde el aire acondicionado nos tenía con las chaquetas puestas en verano, nos preguntaba ¿Cuántos de ustedes votarían por mi si mi discurso fuera que tenemos que tomar medidas contra el sobrecalentamiento de la tierra cuando están muertos de frío en esta sala?

Y con este oportuno ejemplo nos indicaba la diferencia entre atender la demandas inmediatas de nuestros clientes (que en el caso que les cuento hubiésemos deseado que encendiesen una calefacción) y trabajar por el futuro, por los electores del mañana. Esto sólo es posible en un mundo con conciencia, pero ¿Cómo poner el esfuerzo en esa conciencia cuando los gobiernos son tan cortos y las métricas de los electores reducidas a la percepción de lo inmediato?.

Hay un equilibrio que no es sencillo en el coach de políticos sometidos a este dilema ¿Puedes centrarte sólo en lo que te piden hoy tus electores? ¿Es ese tu proyecto? ¿No era tu propósito construir un mundo distinto? ¿Cómo construirlo siguiendo lo inmediato sin la visión de un sueño?


Hablo de un equilibrio que trate de minimizar el impacto de las decisiones del presente que suponen sacrificio y costo sin abandonar las decisiones que mantienen la consistencia con la creación del futuro deseado.

En el fondo el coach tiene que enfrentar a su coachee político a la pregunta de qué es más importante hoy para él si el valor de su sueño o el valor del poder, sin caer en la ingenuidad de reconocer que se requiere poder para lograr el sueño. No es fácil.

Finalmente se trata de saber si el modelo es tener la habilidad de ponerse delante de la manifestación que camina hacia la plaza para pedir algo o convocar a una manifestación que se proponga un cambio mayor con la responsabilidad de saber que ese cambio tiene costo para todos.

Coaching y Política (1)

En el mes de noviembre el capítulo español de la International Coaching Federation celebrará su Encuentro o Congreso anual y me han invitado para que presente una de las ponencias largas, sobre el tema "Coaching y Política". Parece ser que acumulo alguna experiencia en haber trabajado con personas que ostentan cargos políticos. Dicho de esta forma eludo la disquisición sobre si un directivo público es político o no. Puede ser que no lo sea, en el sentido mas estricto de la palabra, pero el cargo que ocupa es de confianza política y su cometido opera en un contexto que tiene alta significación política.

He hecho un boceto de estructura en el que distingo entre la Gestión de lo político y la Gestión de Instituciones Públicas, para convenir que cuando se dirige una Institución Pública es necesario considerar la Gestión del Entorno Político como un aspecto esencial para hacer una buena gestión de sus objetivos fundamentales ¿Es distinto en lo privado? Me hago estas preguntas a mi mismo e invito a los lectores a responder desde su experiencia.

Por otra parte cuando el directivo lo es en una Institución Pública está aceptando que trabaja en el espacio de lo público, es decir en aquel que es de todos los ciudadanos, donde todos tienen propiedad y derechos ¿Significa eso que los funcionarios son también propietarios? ¿Qué preguntas puede hacerse entonces el directivo para no caer en la arrogancia de considerarse el dueño de su cargo? ¿Es necesario hablar entonces del nivel de legitimidad de la representación política?

¿Cómo afecta a esa legitimidad la menguante participación ciudadana en los procesos electorales y en la participación en los partidos políticos? ¿Será que es una señal de buen funcionamiento de la democracia que permite a los ciudadanos desentenderse o que los ciudadanos encuentran que sus necesidades se resuelven en otros ámbitos? ¿Son válidas estas preguntas para el directivo público? Si lo son estaríamos aceptando que aún cuando este dotado de competencias técnicas de gestión, las preguntas mas significativas son de índole política.


Quiero llegar con esta reflexión a la importancia que para mi fue revelándose con el tiempo, que el coach de directivos públicos, necesita tener distinciones políticas en el sentido griego de la palabra. Ésto que ahora veo como obvio fue uno de mis primeros descubrimientos. No basta con tener distinciones de gestión si no están conectadas con la inquietud por mantener presente el cuestionamiento: ¿Qué quiere la sociedad en la que actúo y qué promesa hicimos? para no perderse en la contingencia de lo cotidiano.

Mi primera conclusión entonces es que el coaching en el espacio político debe estar interrogándose por los objetivos, por los beneficiarios de esos objetivos, la mirada de plazo y la distancia a la que nos encontramos. Desarrollaré esta idea en mi próximo post.

Saber y Querer, en medio la Exigencia

Empiezo mi conversación con "P", abro el encuentro con mi pregunta habitual: ¿Qué ha pensado sobre los temas que tratamos en nuestra última reunión? ¿Que ha sentido? Me dice que ha cambiado el lenguaje. Está siendo más directa en precisar sus juicios y aquello que quiere. Siente que avanza, pero que todo va muy lento.

Aún le cuesta convencerse que algunas personas puedan desarrollar habilidades blandas, sin embargo tiene un caso muy cercano a ella, en el que se produjo una gran transformación. Eso la esperanza y la confunde.

Me cuenta del caso de uno de sus colaboradores (su segundo de abordo) que es como una sierra. De pronto tiene actitudes proactivas y despliega capacidades de liderazgo a su alrededor, pero pronto recae, dice ella.

Eso significa que el recurso lo tiene, es decir: saber, sabe, porque en determinados momentos muestra que puede hacerlo, le digo, lo que no siempre tiene es la voluntad o la motivación para hacer las cosas.

Esa es una distinción importante que le sería muy útil. Una cosa es que no tenga el recurso conductual o la competencia y otra que no tenga el motivo para ponerlo en marcha, que no se sienta en el contexto o las condiciones para hacerlo. En el segundo caso el rol de un líder es generar esas condiciones. Los motivos para la acción que ella ve no están presentes en el otro o las prioridades del otro son distintas ¿Qué le hace pensar que se ha producido el compromiso, por qué aceptar que la alineación es un hecho?


P asiente, hay demasiadas cosas que damos por obvias. Para un directivo sería una gran ventaja que las personas tuvieran una tendencia natural a comprometerse con su plan ¿Pero por qué? La animo a hacerse algunas preguntas.

• ¿En qué momentos esa persona ha dado lo mejor de mi mismo?
• ¿Que incentivos tenía?
• ¿Qué características tenía el contexto?
• ¿Qué valor tiene para él el esfuerzo que le está pidiendo?
• ¿Con qué otras prioridades o necesidades compite?
• ¿Por qué medir al otro por el mismo rasero de exigencia que a ella misma?

P me dice que ya son demasidas preguntas por hoy. Percibo que el hecho que vuelva a poner en nuestra conversación el tema de la exigencia hace que se sienta incómoda.

Aprovecho entonces que el Congreso Latinoamericano de Coaching que se celebra este mes en Buenos Aires (al que no podré ir este año) está promocionando los vídeos del doctor Norberto Levy y le hago llegar a ella y mis coachees esta interesante reflexión sobre la exigencia.



¿Es posible realizar lo que queremos? ¿Es posible querer lo que nos piden, aunque sea nuestra propia mente? Parece, le digo a P, que debemos abrirnos a una gran comprensión, a una profunda escucha del otro, incluso a eso otro que hay en nosotros. Ese es un gran desafío de quienes dirigen a otros y un mayor desafío de quienes tenemos la pretensión de dirigirnos a nosotros mismos, para no caer en la ignorancia que plantea el Dr. Levy. Nuestra común ignorancia.